Si buscamos en Google la palabra “leadership” (liderazgo) aparecen 1.930.000.000 resultados; si realizamos la misma búsqueda en librería virtual amazon.com aparecen más de 100.000. Por contra, si buscamos en Google la palabra “followership” (seguimiento) aparecen 1.520.000 resultados y en amazon.com tan solo 179. Hoy en día el liderazgo está de moda y se habla y escribe mucho de los grandes líderes, pero con excesiva frecuencia suele olvidarse del rol que juegan los seguidores.
Tenemos que entender que no existe liderazgo sin seguidores. El liderazgo no es una cosa que el líder hace a sus seguidores, sino que lo hace con ellos. En el estudio del liderazgo es muy importante analizar no sólo las características y el comportamiento del líder sino también las expectativas y necesidades de los seguidores. Aparece de esta forma una visión muy “marquetiniana” del concepto liderazgo: el líder como identificador y satisfactor de las necesidades de sus seguidores en vista a la consecución de unos objetivos comunes.
Según algunos estudios publicados recientemente, los aspectos que más valoran los seguidores de los líderes son por este orden:
- La autenticidad, es decir, que sean honrados y fieles a sus convicciones
- La pasión, que el líder sea capaz de transmitir entusiasmo, optimismo, energía positiva
- La capacidad de dar sentido a la tarea que están haciendo los seguidores
- La capacidad de hacer grupo, de aglutinar esfuerzos en busca de un objetivo común
Si nos damos cuenta, las capacidades más valoradas y demandadas por los seguidores a los líderes, tienen que ver básicamente con la relación. En esta línea, los conocimientos técnicos se sitúan en un segundo plano y los seguidores apuestan por líderes que gestionen eficientemente la relación con ellos. El liderazgo es, en esencia, una relación personal.
Pese a que el estudio del seguimiento o followership es todavía muy desconocido no se trata de un tema reciente. De hecho, en el año 2.000 los profesores británicos Robert Goffee i Gareth Jones publicaron en la prestigiosa revista Harvard Business Review un artículo titulado: “Why should anyone be led by you?” (¿Por qué alguien debería ser liderado por ti?). Esta es la primera pregunta que formulaban a los directivos cuando se reunían con ellos. Casi todos se quedaban en blanco y no sabían qué contestar. Tal y como comentan los citados autores, los líderes no pueden hacer nada sin los seguidores. Aconsejan que los directivos se esfuercen por encontrar formas para motivar a los seguidores y conseguir su compromiso para conseguir los objetivos de la empresa. (Años más tarde, el artículo se convertía en un best-seller sobre liderazgo a nivel mundial).
A raíz de este hecho, empezaron a investigar y se dieron cuenta de que, a parte de las tareas y responsabilidades tradicionales y ya conocidas de los líderes (visión, energía, autoridad, dirección estratégica…), los líderes inspiradores también compartían 4 características ciertamente sorprendentes;
- La primera de ellas es la de reconocer su debilidad. Apuestan por que el líder reconozca algunas debilidades, ya que a la gente no le gusta trabajar con líderes perfectos.
- La segunda característica identificada es la capacidad para captar e interpretar sutiles señales personales que permitan al líder entender realmente lo que está pasando y de esta forma dejar fluir su intuición.
- En tercer lugar, encontramos la práctica de la empatía. Los líderes auténticos se preocupan realmente por sus trabajadores i se esfuerzan en dar a sus seguidores no aquello que éstos quieren, sino aquello que necesita para conseguir su máximo rendimiento.
- Como última característica identificada, y según mi criterio, la más importante, tenemos la capacidad de atreverse a ser diferentes. Capitalizar las propias singularidades ayuda al líder a reforzar su liderazgo y motiva a los seguidores a rendir más.
Y recuerda, como dice el conocido escritor Mark Brouwer; “Un hombre sólo es líder, cuando un seguidor se para junto a él”
